Faktory ovlivňující práci týmu I. – Důvěra

V rámci své profesní dráhy jsem měl mimo jiné i možnost vést dočasné týmy při práci na krátkodobých projektech. Dávalo mi to skvělou příležitost blíže sledovat, které faktory ovlivňují schopnost týmu dobře spolupracovat a zvládnout zadaný úkol.

Takových faktorů je pochopitelně mnoho. Jistě hraje výraznou roli kvalita zaměstnanců, tedy jejich dovednosti, zkušenosti, ochota se učit a schopnost spolupráce. Tohle bylo to hlavní, na co jsem se zpočátku zaměřoval především a na co jsem hodně sázel. Kvalitní tým znamená přeci kvalitní práci, nebo ne? Došel jsem až tak daleko, že jsem si na jeden obzvlášť náročný projekt prosadil možnost složit takzvaný „elitní“ tým, který měli tvořit jen kvalitní, ozkoušení lidé a pro mě již známí lidé.

Bylo pro mě velkým překvapením, když právě tento projekt skončil s podprůměrným výsledkem. Vlastně na tom byl podobně, jako jiný, ve kterém jsem měl mnoho méně zkušených, neozkoušených a neznámých lidí.

Až po nějaké době hledání i sebevzdělávání jsem začínal tušit společný kámen úrazu, a tedy i onen důležitý prvek, který často ovlivňuje, jak tým vlastně funguje. A, světe div se, je jím důvěra. Právě důvěra byla to, co velmi zásadně ovlivňovalo nejen mou práci ve vedoucí pozici, ale i funkčnost celého týmu.

Postupně jsem si tedy ujasnil, že důvěra jde hned v několika směrech.

1. Od podřízených ke mně.

Pokud mi podřízení nevěří, mají větší tendenci rozporovat zadané úkoly, hledat v nich chyby, udělat je nekompletně či, v krajním případě, mou činnost bojkotovat. Když mi naopak věří maximálně, je to sice výhodné, co se zadávání týče, ale bere určitou míru iniciativy a všechna tíha leží na mě. Určitá míra rozporování totiž dává možnost společně odhalit nedostatky a zabránit tak chybám, které bych já sám mohl přehlédnout.

2. Ode mě k podřízeným.

V případě, že ve své podřízené důvěru nemám, často mě to vede k tendenci se na ně nespoléhat a muset si všechno „udělat sám“. Podřízeným pak zadávám pouze jednodušší úkoly, což vede k jejich malému rozvoji i nižší míře jejich seberealizace. To vše se pochopitelně projeví na odvedené práci i na mém množství energie. Na druhou stranu, když podřízeným věřím hodně, může mě to vést do stavu, kdy už nesleduji průběh vyhotovení úkolů či kvalitu výsledné práce. To může paradoxně vést k nižší morálce v týmu a horším výsledkům.

3. Důvěra podřízených v sebe samé.

Tento směr se dle mého velmi intenzivně odvíjí od směru druhého. Když v podřízené nevěřím, snížím tím i jejich důvěru v sebe a své schopnosti. Začnou pak vyhledávat úkoly spíše jednoduššího charakteru, protože si na těžší netroufnou, zmizí určité nadšení či energičnost a v týmu může dokonce i zavládnout „poraženecká“ nálada. Pro řešení každého složitějšího úkolu chodí pak za mnou, stejně jako v případě náročnějších rozhodnutí. Vzniká určitá nesamostatnost. V opačném případě, tedy že v tým věřím hodně a podřízení získají dojem „elity“, může to výrazně ovlivnit jejich ochotu více investovat do snahy o dobře odvedenou práci, protože jejich průměr je přeci obecně nadprůměr. Také mi mohou z rukou začít mizet otěže, protože proč se přeci ptát nebo se se mnou radit, když my jsme ti dobří a můžeme to zvládnout sami. To může vést k mnoha rozhodnutím, které tým udělal, aniž by se s vámi předtím o tom poradili. Osobně to považuji za také celkem nepříjemnou situaci.

Důvěra má tedy pro mě minimálně tyto tři stupnice, které musím dobře vyvážit, abych byl schopen své podřízené efektivně vést. Zásadním poznatkem však zůstává, že dobrý vedoucí pracovník nehledá pro vyvážení nějaký obecný způsob, ale zvládá to vždy přizpůsobit svých schopnostem, potřebám i možnostem týmu, a neposlední řadě také aktuální situaci. A v tom si myslím, že je ta opravdová výzva.

Na článek navazuje téma Faktory ovlivňující práci týmu II. – Introverze a extraverze