Abychom měli moc, musíme k tomu být vybaveni nástroji moci a povelením je použít (to není překlep). Kdysi se řešívala na školeních týmové práce modelová situace, říkalo se jí NASA. Šlo v ní o to, že se tým měl převtělit do rolí kosmonautů, kteří ztroskotali na Měsíci. Dostali úkol stanovit pořadí důležitosti asi deseti věcí nutných pro putování na základnu. Mezi deseti předměty byla i pistole. Hrál jsem tu hru mnohokrát a pistole se obvykle dostala až někam hodně hluboko dozadu. Jevila se většině jako vlastně nepotřebná. Ke hře existovalo údajně i expertní řešení od specialistů. V něm ovšem zbraň byla spíše někde uprostřed. Je zajímavé, že nikdy jsem neslyšel od našich manažerů odůvodnění, které poskytovala NASA. „Pistole je důležitá, protože je to znak moci, a kdo ji bude mít, ten velí.“ Není tedy primárně určena na obranu proti vnějšímu nepříteli (ostatně, kde ho na Měsíci hledat), ale na obranu proti nepříteli vnitřnímu.
Pryč od her a modelových situací. Jak jsou na tom manažeři dnes z hlediska (pravo)moci. Mají ji? A mají její jasné a pevné znaky? Myslím, že ne. Myslím, že jsme svědky kolektivního dočítání slavné knihy Umberta Ecca Jméno růže. V ní i znaky ztrácí svůj původní význam, zbývají z nich jen takové od-znáčky. Flintičky – kapslíkovky. Vidím v tom vliv minimálně pěti silných faktorů:
- Ze společnosti se obecně moc vytrácí, prosadit něco mocí, je fuj. Mělo by se vyjednávat, motivovat, diskutovat. Do veřejného prostoru, v němž vznikají rozhodnutí, vstupuje příliš mnoho zájmových sdružení a stran. Tlak je špatně, ať žije tah. Příkladem může být i dnešní výchova dětí nebo právo, které v mnoha případech víc chrání zločince než poškozené. Vždyť v Evropě nakonec zvítězilo pojetí vězení pro zločince jako místa k převýchově. Nebylo to tak vždycky. Ještě německý filozof Immanuel Kant pojímal uložený soud jako trest pro zločince – jako odplatu za způsobené zlo. Ale to už je dávno. Možná škoda.
- Manažeři jsou masírováni soft skills školeními o tom, že nejlepší způsob řízení je participativní, harmonizační a ještě lepší koučovací (opravdu, je-li to takto kategoricky proklamováno, jde o velký nesmysl, jehož rozbor vydá na celý další článek).
3. Koktejl korporátního způsobu řízení. V poslední době mám velmi silnou zkušenost z mnoha firem, že „korporát“ se začíná děsit. A vyděšen utahuje víc a víc kohouty samostatného rozhodování. Můj kamarád rád opakuje větu: „Nejhorší smrt je z vyděšení“. Nějak mě čím dál víc napadá, když slyším a vidím, co se děje. Samozřejmě, že ve složitém světě fragmentovaných zájmů, postojů a hodnot vypadá jednoduše a rozumně je centralizovat. Má to svou logiku. Na druhou stranu se ale stejně chytře jeví samostatnost, odpovědnost a moc decentralizovat. A reálný život? Ten by se měl pohybovat někde v balanci mezi tím. To je složité řešení, vím. Ale pak by třeba dnešním „manažerům bezmoci“, začalo jejich řízení dávat větší smysl. V tomto bodě chci ještě více zdůraznit svůj postoj. Ano, kloním se k decentralizaci. Už proto, že dnešní svět trhu vypadá spíše jako permanentní stav ohrožení. Je rychle se měnící, je tvrdý, je konkurenční, je těžko předvídatelný. A dovedete si představit, že by například při povodních dopluli hasiči k babičce vykloněné ze střešního vikýře a složitě v tu chvíli emailovali či telefonovali na krizový štáb, zda ji mají z toho okna vyvléct, či ji tam nechat? Blbost, že? Musí mít moc se rozhodnout (a teď pozor, prosím čtenáře, aby četl obzvlášť pomalu, možná i nahlas), musí mít moc moci při tom všem udělat i chybu. Uf. - Narůstající velký vliv odborových hnutí a levicových vlád, který výrazně nahrává ochraně zaměstnanců na úkor prosazení moci jejich nadřízených. Nebudu tu psát politický komentář, ale je to tak.
- Nízká konkurence na trhu práce. Dá se říci, že s nízkou nezaměstnaností trh práce zmizel.
S manažery o těchto problémech na svých seminářích a workshopech hodně mluvím. Jak z této „pasti“ ven? Chci s nimi dělat pravdivý leadership, ne ten virtuální. Většinou dojdeme k těmto sedmi závěrům:
Oldřich Kvasnička
