Díl druhý: Princip trychtýře
Mohutný úvodní nástup dechové sekce, hudební skladba začíná velkolepě. Stejné bývají i začátky mnoha větších transformačních změn. Pohráli jsme si s názvem proměny i jeho logem. Velký projekt je uvedený nejvyššími představiteli organizace, jež hovoří o očekávaných přínosech, důležitosti úspěchu i své podpoře. Celý proces změny bude dlouhodobější a proto si musíme udržet energii, říká zástupce top managementu.
A realita? Navzdory úvodním slovům, mnohé projekty začnou uvadat a míří do ztracena. Ať již je to způsobeno odchodem člověka, se kterým byla změna spojena či změnou priorit – došly peníze, nastaly měnící události, se kterými jsme nepočítali. Obzvlášť nebezpečné je, pokud nejde o výjimku, ale o opakující se vzorec průběhu změn, jež se propisuje do naší firemní kultury.
Jak poznáme, že se nám to stalo? Nikdo už nevěří plánovaným změnám, vyřčeným argumentům, slibovanému sponzorování projektu. Někoho nadchnout je nadlidský výkon, podporování změn je vnímáno více jako naivita než leadership. Vítězí politikaření, jež se projevuje taktickým vyčkáváním, koalicemi i okopáváním kotníků. Nefunkčním řešením je pozvat do takovéto firemní kultury poradenskou firmu a dát jí úzké zadání: řekněte „to“ lidem tak, aby to přijali, zařiďte, že projekt bude úspěšný atd. Nemůže se jim to povést, což jim přinese status viníků. Jiná možnost?
Méně je více. Představme si transformaci jako trychtýř. Funguje-li tak, že šířeji pojatá vize se zužuje do konkrétních kontinuálních aktivit se zřetelnými výsledky, můžeme být spokojeni. Není-li to obraz našeho standardního fungování, trychtýř otočme. Začněme pohledem do rozšiřující se trubičky, která ohraničí viditelnou realitu v naší vizi. „Stačí“ zřetelně pojmenovat užitky, jež chceme dosáhnout. Následně vyberme 2 – 3 klíčové aktivity s potenciálem přinést chtěné užitky, kterými začneme. Průběžně je aktualizujme a realizujme. Například díky nástrojům agile managementu.
Ponaučení. Velkolepé úvodní výkopy ponechme fotbalovému klubu celebrit Amfora. Slavnostní výkop Jiřiny Bohdalové je velmi odlišný od dalšího průběhu hry. Obdobně jako může být zahájení změnového projektu kontrastní od jeho průběhu.
Emoce jsou součástí každého významného projektu. Čím větší změna, tím větší emoce vzbuzuje. Jsou-li dominující negativní pocity, proměňme je v práci. Musí být však jasné, co kdo má konkrétně dělat. Naštvanost může být dobrý zdroj energie ke změně. Má to jednu zásadní podmínku: vztahy mezi těmi, kteří stojí v čele změn a těmi, kterých se zejména dotknou, jsou prodchnuty důvěrou.
Související články:
1. díl – Transformační management a životaspráva
3. díl – A co řekneme lidem?
4. díl: Kdy už bude konec?
Související služby: TRANSFORMAČNÍ MANAGEMENT
jednatel poradenské a vzdělávací společnosti Aperta, s.r.o
