Úkoly a pokyny a také, kdo jsou ti nejlepší…?

Vnímám, že v řízení lidí přichází změna. Před cca 20 lety byl velký hit řídit lidi podle cílů. Pak tenhle způsob managementu ustoupil do pozadí. Převálcovala ho vnitřní motivace a pozitivita. Někdy i za každou cenu. Jenže manažeři všech úrovní a všech firem si najednou stěžují, že koncept řízení lidí jako „vyjednávání s podřízenými o práci a plnění úkolů“ nevede k takovým výsledkům, jaké se od něho očekávaly. Samozřejmě má mnoho dobrého. Třeba: změnil k lepšímu vztahy na pracovišti, zaměstnanci víc vnímají smysluplnost své práce, jsou do ní víc zatažení a díky němu se mnohem efektivněji učí nové věci, a také lépe zvládají změny. V tomhle je to jasný přínos. Ale každá mince má dvě strany.  Na té druhé je také třeba vidět, že díky participativnímu stylu řízení (jak se mu odborně říká) narostl chaos, neplnění úkolů, odkládání termínů, ledabylost v kvalitě, a paradoxně i rozvolnění vědomí povinnosti a odpovědnosti. A manažeři si vzpomenuli na řízení podle cílů a začínají ho poptávat. Jenže dvakrát do stejné řeky nelze vkročit. Podle mě se za požadavkem řídit podle cílů skrývá potřeba dohodnuté úkoly a cíle zpevnit, důsledně na nich trvat, správně je kvantifikovat a být náročně neoblomný k podřízeným nebo kolegům, když není splněno. Vypadá to lehce, ale praxe je, jak se ukazuje, těžší. Takže jak na to? Jednoduše – začněme důsledně rozlišovat mezi cílem, úkolem, pokynem a prosbou. A podle jejich podstaty s nimi tak zacházet a komunikovat je.

Cíl

Ve firemní praxi je to v drtivé většině číslo nebo pozitivně zformulovaná budoucnost. Například: V roce 2025 zvýšíme produkci o 10 %. Nebo v roce 2025 rozjedeme novou linku na …. S produkcí 1000 ks/ měsíčně… O cílech se s řadovými zaměstnanci moc nevyjednává. Dokonce o nich nevyjednávají velmi často ani vysocí manažeři. Dostávají je jako jasné zadání od korporátních matek, majitelů nebo akcionářů. Tečka. Tak to prostě je.

Úkol/úkoly

90 % vší práce. Úkoly jsou především akce, které vedou ke splnění cílů. Na tom se nedá nic nového objevit. Chodíme do práce, abychom svým umem pracovali na úkolech, které jsme buď dostali, nebo si je zadali sami. O úkolech se dá už vyjednávat. Ale jen a pouze tehdy, pokud pracuji na takové pozici, kde je aspoň nějaká míra samostatnosti, tvořivosti a individuálního rozhodování. Pokud takovou práci nemám, nebo na ni nemám, tak bohužel. Musím plnit, co mi bylo zadané, chci-li si domů odnést nějaké penízky. To samé (o těch penězích) ovšem samozřejmě platí i tehdy, když jsem o úkolu s nadřízeným nebo kolegou vyjednával. A v tomto bodě se už dostávám k tomu, jak jednoduše rozeznat skvělé pracovníky od těch průměrných a horších. Jak?

Za 1) Skvělý pracovník dohody drží a dělá vše proto, aby je splnil.

Za 2) Především se ale skvělý pracovník se od průměrného pozná podle toho, že je schopen si úkoly zadat sám, dokáže je takříkajíc objevit. Nečeká, až je od někoho dostane. Vlastně nepotřebuje mnoho řízení od druhých. Dokáže se naladit na zadané cíle a aktivně pracovat na jejich splnění.

Pokyny

V zásadě všechny úkoly, kde díky liknavosti, neschopnosti, zapomětlivosti nebo chybovosti   zaměstnanců, nebo taky díky okolnostem hrozí kolaps, průšvih, krize. Dobře komunikovaný pokyn je jasný, stručný a nesmlouvavě řečený.

Prosba

V korektní společnosti velmi často tzv. slušně řečený pokyn nebo úkol. Což bohužel někdy mate. Neboť podstatou prosby je, že je nenároková, druhý má svobodu neudělat to, o co je prošen. Prosíme a spoléháme na jeho dobré srdce či závazky, ale musíme vědět, že vždycky může odmítnout a pokud to udělá, neznamená to, že je „tedy pěkně hnusnej“.

Pokud by bylo na mě, přimlouval bych se, aby proseb bylo v práci méně. Šetřil bych je na mimořádné situace, kdy vím, že jdu žádat o něco, na co nemám tak trochu nárok. Mimořádná směna, práce, úkol, sám jsem něco pokazil, či zanedbal a teď potřebuju druhého, aby mně pomohl s nápravou. Tam je prosba na místě. Všude jinde by mělo jít v zásadě o pokyn nebo úkol.

Závěrem místo shrnutí snad zbývá jen dodat:

• Ti nejlepší si pokyn dokážou dát sami a dokážou ho taky splnit, mají tzv. vůli po výsledcích.
• A pokud je někomu nepříjemné dostávat úkoly či pokyny, vyhne se tomu tak, že se naučí si je dávat sám. Samozřejmě především ty, které vedou k zadaným cílům.