Jak se efektivněji rozhodovat?

Zeptejte se kohokoliv: „Jaká chceš dělat rozhodnutí?“ Dočkáte se jednoduché odpovědi: „Jasně, že ta správná.“ Jenže, co jsou to ta správná rozhodnutí? Někdo by řekl, že jsou to ta, která co nejvíc eliminují možné ztráty. A měl by pravdu. A druhý by odpověděl: ta, kterými se mi podaří zmaximalizovat zisky, moje či strany, kterou zastupuji. Též by trefil.  Protože mezi těmito krajními póly se v rozhodování většinou pohybujeme. A k jakému míříme, je hodně dáno strukturou naší osobnosti, ale o tom někdy jindy. Dnes se zaměřím na to, jak můžeme výrazně zvýšit svoji úspěšnost v situacích, kdy se máme rozhodnout. Nabízím k tomu tři postupy, dají se lehce naučit, a ještě snadněji používat.

1. Postup: Mapa není území. Tento model nám jasně říká: skutečnost je vždycky trochu jiná než naše představy či informace, které o ni máme. V pracovním životě je mapou to, co nám o problému řekl kolega, vyčetli jsme v mailu, generují nám tabulky a výpočty někým naprogramované. Území je pak rozhovor s tím, kdo problémem skutečně trpí, osobní jednání s kolegou místo přepinkávání si mailů, fyzické přepočítání kusů na skladě. Pamatujme si: vždycky zvýšíme úspěšnost našeho rozhodnutí, když se vydáme na území. Neboli přesvědčíme se takříkajíc na vlastní oči. Chce to je překonat pohodlnost a najít odvahu.

2. Postup: Myšlení druhého řádu. Při rozhodování mnoho z nás bere v úvahu jen bezprostřední důsledky svého rozhodnutí. A dál už nepřemýšlíme. Příklad z praxe: Chybí mi člověk v týmu a okamžitě ho potřebuji nabrat! Jeho přítomnost mi vyřeší problém s přetížeností mých lidí. Pozor! Často jen zdánlivě a spíše si přiděláme celou řadu dalších, protože myslíme jen „jeden krok dopředu“. Ti nejlepší používají při rozhodování „Myšlení druhého řádu“ – přemýšlejí o následcích svých činů a o následcích následků a tak dále. A na ty se cíleně připravují. Jejich rozhodnutí jsou pak více komplexní. Jak takové přemýšlení 2. řádu vypadá v praxi? Třeba takto: „Vezmu nového člověka? Jaké to bude mít důsledky pro tým? Ubyde jim práce? Když jim ubyde práce, co to přinese? Mohli by mít více času navrhovat nějaká zlepšení. Aby mohli více přemýšlet o inovacích, budu je k tomu muset vést, dát jim k tomu prostor, ptát se jich. Musím tedy vmyslet jak tenhle potenciál, který se mi otevírá příchodem nového člověka, využiju“.

3. Postup: Definování rozhodovacích kritérií. V zásadě v rozhodování děláme dvě kardinální chyby. Za 1 rozhodujeme se podle jednoho maximálně dvou kritérií, což je mnohdy velmi málo. Ve výrobě to bývá často kritérium rychlosti, nebo ještě hůře iluze vyřešení. (Rozhodnutí, která nakrátko vyřeší problém, ale neřeší příčinu problému.) Řečeno jinak. Bolí mě zase hlava, tak si zase zobnu ibalgin. Jenže spíše bych měl přestat každý večer chlastat.  Za 2 rozhodovacích kritérií je moc. To vede k rozhodovací paralýze.  Musím je omezit – rozhodnout se podle čeho se budu rozhodovat. Klasicky při výběru hotelu na dovolenou.  Zvolte 4 kritéria a ne deset. Váš čas na rozhodnutí se zkrátí a výsledek nebude vůbec špatný.

Podoba výsledku je velmi často dána cestou, kterou k němu kráčíme. V rozhodování je to opravdu velmi velmi vidět. Tak na to mysleme a když to jde, využijme v něm některý z výše popsaných rozhodovacích myšlenkových modelů.